提高燃气工程项目结算效率的管理探讨(2)

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摘要：3 关注高风险点提高工程管理水平 3.1 预算编制不合理引发的问题 预算编制环节出现的问题往往使后续管理过程中造成被动。主要体现在a.预算编制缺少合

3 关注高风险点提高工程管理水平

3.1 预算编制不合理引发的问题

预算编制环节出现的问题往往使后续管理过程中造成被动。主要体现在a.预算编制缺少合理预测，预算基数及不可预见费设置比例过大。造成预算与实际成本差异较大，预算宽松未起到管理控制作用，反而掩盖了成本超支的事实。预算编制应按照执行的定额标准或综合单位价格标准定期对标准内容予以修订。不可预见费应根据历史水平以及预测数据分析，并定期修订标准，使预算编制逐渐真实有效。b.预算编制信息不全面。预算编制不应只填写工程预算成本，涉及工程的预算审批日期、编制人、审核人、开工日期、完工日期、工程收入（客户工程）、收款计划等信息数据均应填写，使后续管理有据可依。

3.2 信息系统不能对工程成本超支加以控制

企业如果尚未实现有效的信息系统管控，而工程处于长期在建状态，由于材料及其他成本失去预算控制，容易发生成本失控。在这种情况下，财务人员要及时实施管控，向业务部门提出管理要求，查找成本超支原因，分析合理性必要性，对于超支额度大的项目按管理规定执行上报审批手续。

3.3 客户工程应收账款逾期产生的坏账风险

具体情况有：

客户工程安装工程合同中未约定收款条件。首先要对客户进行信用调查，据此分析评价并制定合理的信用政策，对还款能力弱的客户，应在工程完工时点全部收齐工程款，避免产生较高的坏账风险。其次签订经济合同应经过内部各职能部门审核，避免产生法律风险。

长期不结算工程。由于不及时结算，实际已完工的工程长期处于账面在建状态，已收取的安装费在“预收工程款”科目体现，应收而未收的安装费未在“应收工程款”科目列示，应收账款处于管理缺失状态。财务人员应重点关注梳理该种情况，按工程实际完工进度与业务部门进行核对，牵头制定清欠方案和完成进度要求，并跟踪管理避免企业利益受损。

燃气企业未建立有效的清欠考核制度。企业应建立应收账款责任跟踪及考核激励机制，落实清欠责任单位和责任人，对清欠进度按要求定期上报，按月或季度纳入绩效考核体系，重视并促进应收账款管理工作。

加强应收账款的事后控制。.事后总结：分清责任对于顺利收回的款项应及时入账。对于逾期未收回的款项，财务部门应和审计部门及其他相关部门进行审查，以确定是否确认为坏账。对确认为坏账的，应区分责任，进行账务处理。如果是因为财务人员或资信管理人员的责任，如通知不及时、账务处理方面的问题、合同管理方面的问题等，追究财务人员或资信管理人员的责任。如果是销售人员的责任，如催收不及时、与客户沟通力度不足等原因，就追究销售人员的责任。调动销售人员的回款积极性：在应收账款催收的四个步骤中，每一个阶段都离不开销售人员的配合与支持。销售人员是与客户关系最为直接的一个环节，充分调动销售人员的回款积极性，让销售人员积极、主动地向客户催收逾期应收账款，势必会大大减少坏账的产生。销售人员销售商品是为了获得回报，调动销售人员的回款积极性就必须将回款情况、逾期应收账款情况与他们的收入挂钩，设置相应的奖惩措施。必要时的法律维权：对某些客户不讲信用客户催款无效故意拖欠的情况下，企业必须寻求法律帮助。

4 结语

工程结算不及时不能及时转固、确认收入成本，不能真实反映企业的当期经营成果，通过采取从源头抓起落实项目预算管理、工程管理重在建设过程跟进以及关注高风险点提高工程管理水平，来改变行业管理困境，财务管理的重心应在基础工作和过程管理上提高效能。

[1]董伟.基于编制本位和流程再造的预算绩效激励机制构建[J].财政研究，2019.

[2]苏云.齐抓共管打造财政大监督新格局[J].财政监督，2019.

城市燃气企业的工程建设主要分为两类：一类是资本性投资工程，主要包括各类场站、高中压管网等资产建设，工程竣工结算后转固定资产核算，该类投资承担城市管道燃气接收、储备、生产，以及输送等生产输配功能，是企业的主要固定资产，在会计折旧年限内以折旧费用形式进入企业期间经营成本。另一类是客户安装工程，建设范围主要是小区庭院及居民户内等，一般由客户出资，燃气公司受托代建，工程建设完工验收后通气运行，工程收入、成本配比转入期间损益。由于行业特性，城市燃气企业的工程建设具有工程数量多，施工周期长的客观特点。在此情况下，工程结算不及时的弊病在燃气企业中普遍存在，由此产生的负面效应是不能及时转固、确认收入成本，不能真实反映企业的当期经营成果。由此会计报表上体现的资产负债率、净资产收益率、流动比率、利息保障倍数等财务指标不能真实反映企业经营成果，不能给企业经营管理提供有效参考数据，也极易误导外部报表使用者。因结算不及时形成的在建工程余额偏大、预收工程款长期不结转等账面情况，会产生较高的税务风险。如何改变行业管理困境，财务管理的重心应在基础工作和过程管理上提高效能。具体从以下几个方面进行探讨。1 从源头抓起落实项目预算管理预算管理是指预算单位为了实现一定时期的战略规划和经营目标，在运营中对执行过程与结果，运用科学手段进行计量、控制、分析和考评，不断修正过程，是一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代单位管理模式。全面预算管理作为一种现代管理方法，有以下鲜明特征:第一是权威性，第二是全面性，第三是机制性。预算管理主要功能概括为以下六个方能：第一是规划与计划功能，通过预算单位编制全面预算，综合反映经营活动的全貌，在运行中将战略规划和经营目标细化为各个层次、各个环节，落实到具体工作目标和行动计划。第二是整合与凝聚功能，通过预算管理有效地将各个层级和各环节，每个单位的各个成员与总体目标连接起来，有效提高经济效益。第三是激励与约束功能。第四是沟通与协调功能。第五是控制与监督功能。第六是考核与评价功能。年度财务预算中列支的资本性工程投资才能准许实施，如无预算支持，需要提供支持性文件按财务授权审批上报，获批后才能进行项目实施——第一步是编制工程成本预算，该预算按照财务授权审批通过后，方可进入施工阶段。客户安装工程将在结转后进入期间损益，在与客户达成用气工程意向后编制预算，该项目预算应包含收入、成本、毛利率等内容，预算经过财务授权审批后，据此签订客户安装工程合同，之后进入工程施工阶段。财务人员应该从立项之初加强管理，在立项阶段按制度规范实施，项目预算作为项目实施的开工许可，严控“先开工、后审批”的情况出现。从材料领用、支付施工费、与业务部门交流等多方面分析管控，发现问题及时纠正，避免串用材料而完工后因材料问题难以结算，为后续工程管理打好基础。2 工程管理重在建设过程跟进财务人员要了解工程建设流程和工程造价等专业知识，改变被动的财务核算，主动参与到项目全过程管理中，保证工程管理工作能有序推进。重点关注长期不结转项目、超预算项目等异常情况，提出合理化解决方案，如分步结算、预算修订等。对工程项目过程管理可通过“工程实际进度报告”方式，按月或季度向财务部门提交由工程部门负责人、监理方签字的报表，及时沟通动态管理，一是全程管理重点关注异常情况，督促工程建设按计划进行；二是掌握工程实际情况，可为按完工进度进行账务处理做好准备。实践中资本性工程建设已完工100%仍列在建工程的情况不少见，主要原因包括未完成竣工结算、相关费用未结算摊销等。作为财务管理首先要明确转固条件——“达到预定可使用状态”，在此条件下，尚未办理竣工决算的项目，应按工程实际成本或预算成本、造价成本等估价转入固定资产，并从次月起计提折旧。待工程办理竣工决算后调整暂估价值，对于已经计提的折旧额将不再调整。客户工程完工不及时结转与上述资本性工程的情形相同，未按进度确认收入、成本的情况也普遍存在。财务部门应该与部门积极协调取得由监理方确认的完工进度百分比，按照实际发生的完全成本（包括并不限于材料、人工、设计、监理、补偿等费用），如果某项支出实际发生但未入帐或未取得发票，可按暂估成本入帐，确保安装工程项目符合财务核算原则，以完工进度确认收入成本。待项目结算后再冲回按进度确认的收入、成本。3 关注高风险点提高工程管理水平3.1 预算编制不合理引发的问题预算编制环节出现的问题往往使后续管理过程中造成被动。主要体现在a.预算编制缺少合理预测，预算基数及不可预见费设置比例过大。造成预算与实际成本差异较大，预算宽松未起到管理控制作用，反而掩盖了成本超支的事实。预算编制应按照执行的定额标准或综合单位价格标准定期对标准内容予以修订。不可预见费应根据历史水平以及预测数据分析，并定期修订标准，使预算编制逐渐真实有效。b.预算编制信息不全面。预算编制不应只填写工程预算成本，涉及工程的预算审批日期、编制人、审核人、开工日期、完工日期、工程收入（客户工程）、收款计划等信息数据均应填写，使后续管理有据可依 信息系统不能对工程成本超支加以控制企业如果尚未实现有效的信息系统管控，而工程处于长期在建状态，由于材料及其他成本失去预算控制，容易发生成本失控。在这种情况下，财务人员要及时实施管控，向业务部门提出管理要求，查找成本超支原因，分析合理性必要性，对于超支额度大的项目按管理规定执行上报审批手?客户工程应收账款逾期产生的坏账风险具体情况有：客户工程安装工程合同中未约定收款条件。首先要对客户进行信用调查，据此分析评价并制定合理的信用政策，对还款能力弱的客户，应在工程完工时点全部收齐工程款，避免产生较高的坏账风险。其次签订经济合同应经过内部各职能部门审核，避免产生法律风险。长期不结算工程。由于不及时结算，实际已完工的工程长期处于账面在建状态，已收取的安装费在“预收工程款”科目体现，应收而未收的安装费未在“应收工程款”科目列示，应收账款处于管理缺失状态。财务人员应重点关注梳理该种情况，按工程实际完工进度与业务部门进行核对，牵头制定清欠方案和完成进度要求，并跟踪管理避免企业利益受损。燃气企业未建立有效的清欠考核制度。企业应建立应收账款责任跟踪及考核激励机制，落实清欠责任单位和责任人，对清欠进度按要求定期上报，按月或季度纳入绩效考核体系，重视并促进应收账款管理工作。加强应收账款的事后控制。.事后总结：分清责任对于顺利收回的款项应及时入账。对于逾期未收回的款项，财务部门应和审计部门及其他相关部门进行审查，以确定是否确认为坏账。对确认为坏账的，应区分责任，进行账务处理。如果是因为财务人员或资信管理人员的责任，如通知不及时、账务处理方面的问题、合同管理方面的问题等，追究财务人员或资信管理人员的责任。如果是销售人员的责任，如催收不及时、与客户沟通力度不足等原因，就追究销售人员的责任。调动销售人员的回款积极性：在应收账款催收的四个步骤中，每一个阶段都离不开销售人员的配合与支持。销售人员是与客户关系最为直接的一个环节，充分调动销售人员的回款积极性，让销售人员积极、主动地向客户催收逾期应收账款，势必会大大减少坏账的产生。销售人员销售商品是为了获得回报，调动销售人员的回款积极性就必须将回款情况、逾期应收账款情况与他们的收入挂钩，设置相应的奖惩措施。必要时的法律维权：对某些客户不讲信用客户催款无效故意拖欠的情况下，企业必须寻求法律帮助。4 结语工程结算不及时不能及时转固、确认收入成本，不能真实反映企业的当期经营成果，通过采取从源头抓起落实项目预算管理、工程管理重在建设过程跟进以及关注高风险点提高工程管理水平，来改变行业管理困境，财务管理的重心应在基础工作和过程管理上提高效能。【参考文献】[1]董伟.基于编制本位和流程再造的预算绩效激励机制构建[J].财政研究，2019.[2]苏云.齐抓共管打造财政大监督新格局[J].财政监督，2019.

文章来源：《居舍》 网址: http://www.jushezz.cn/qikandaodu/2021/0213/648.html

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